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2018-12-1111:14
來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者：李雋/冷凍食品曾有這樣一家生鮮企業(yè)，2014年創(chuàng)立時(shí)，放言三年內(nèi)開出21000家店，幫助10萬人就業(yè)，并在三年內(nèi)完成新三板上市……
然而運(yùn)營(yíng)不足一年，便宣告倒閉。
從豪情萬丈到虧損1000萬，這家生鮮企業(yè)遭遇了哪些意想不到的坑?又給后人提供了哪些值得借鑒的地方?
來聽聽當(dāng)年的合伙人之一廖云平是怎么說的。
?冷食傳媒記者 | 李雋
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/巨坑一/
客戶畫像出現(xiàn)偏差
“這是一件已經(jīng)過去的辛酸事，希望這段失敗經(jīng)歷能夠?yàn)橥蕚儙バ┧伎迹a(chǎn)生些啟發(fā)。”甫一開場(chǎng)，廣東山巴佬菜園連鎖控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱“山巴佬”)聯(lián)合創(chuàng)始人廖云平對(duì)記者說。
社區(qū)生鮮、線上App、微信下單、線下自提、3公里配送到家……這些關(guān)鍵詞大家并不陌生，也基本是當(dāng)下比較火熱的生鮮項(xiàng)目的標(biāo)配。然而，在5年前，山巴佬就看到了生鮮電商發(fā)展的商機(jī)。
生鮮是一個(gè)體量4萬億的大市場(chǎng)，當(dāng)年，也是互聯(lián)網(wǎng)未及洗劫之地。2014年，眾多生鮮O2O項(xiàng)目齊齊涌現(xiàn)，致力于打通線上線下，用高粘度的生鮮消費(fèi)圈住消費(fèi)者。
這時(shí)，山巴佬瞄準(zhǔn)生鮮O2O，要做一個(gè)線上線下結(jié)合的平臺(tái)，線上下單，線下門店自提，類似于土雞等高端食材的預(yù)售模式。為此，山巴佬與養(yǎng)殖場(chǎng)建立起視頻連接，上馬條碼追溯系統(tǒng)，讓客戶買得放心。
理想很美好，現(xiàn)實(shí)卻很殘酷。對(duì)于普通家庭來說，采買主要是由大媽群體負(fù)責(zé)的，廖云平表示，在2014年，大媽們還很少看手機(jī)，習(xí)慣于線下購(gòu)物。
后來，為了讓她們養(yǎng)成線上App下單的習(xí)慣，山巴佬團(tuán)隊(duì)策劃了下載App送雞蛋或牛奶等活動(dòng)。“但在實(shí)操過程中我們發(fā)現(xiàn)，大媽們不太會(huì)用智能手機(jī)，下載個(gè)App對(duì)她們來說很麻煩。總之，要把線下訂單遷移到線上很困難。”
線上線下結(jié)合的方向沒有錯(cuò)，錯(cuò)在客戶定位失誤，客戶畫像和實(shí)際用戶出現(xiàn)了偏差，真正屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生鮮客戶群體還未形成。
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/巨坑二/
盈利模式不清晰
社區(qū)生鮮是一個(gè)很好的流量入口，粘度高、復(fù)購(gòu)率高，但缺點(diǎn)也是顯而易見的，即損耗大，毛利率低，不易盈利。由于山巴佬生鮮是連鎖經(jīng)營(yíng)，成本自然比夫妻店、地?cái)們旱雀吆芏啵哉麄€(gè)商業(yè)模式中的贏利點(diǎn)就至關(guān)重要。
“但我們幾個(gè)人當(dāng)時(shí)只知道拉新、促活，把線下流量引到線上，培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，后端的盈利模式卻根本沒考慮，當(dāng)然會(huì)釀成悲劇。”廖云平說，“客戶更習(xí)慣于線下選購(gòu)，(我們)最為看中的線上購(gòu)買習(xí)慣很難養(yǎng)成。”
他算了一個(gè)具體帳：山巴佬店面一般選址在社區(qū)周邊，門店租金和轉(zhuǎn)讓費(fèi)都比較高，僅啟動(dòng)期間的轉(zhuǎn)讓+裝修+固定設(shè)備費(fèi)用，就需要30萬元以上，每日的房租在當(dāng)時(shí)是200~300元之間，生鮮產(chǎn)品的毛利率還可以，能達(dá)到20%以上，但客單價(jià)較低，單店每日的營(yíng)業(yè)額很難突破1萬元，多數(shù)店鋪的日營(yíng)業(yè)額徘徊在5000元左右。
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/巨坑三/
成本管控渙散
看似簡(jiǎn)單的賣菜生意，卻涉及到很多環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)的成本管控沒有做到位，總利潤(rùn)就會(huì)被蠶食。
首先是配送成本太高。廖云平回憶，為了搶占市場(chǎng)，山巴佬推出了“消費(fèi)滿50元送貨上門”的服務(wù)，雖然配送地址都在社區(qū)周邊，但因?yàn)橛唵慰偭可伲芏炔粔颍渌统杀竞芨摺１疽詾殚_一輛車一路送很簡(jiǎn)單，在具體操作中卻遇到了訂單分散、等客戶、停車難、吃罰單等各種問題。
其次是產(chǎn)品管控難。為了與同類競(jìng)爭(zhēng)者PK，山巴佬承諾，生鮮品類不能吃的部位全丟掉，比如芹菜葉子要全部去除，大大增加了產(chǎn)品成本。雖然銷售額因此提高了，利潤(rùn)率也降低了。
再次是人力成本高。為了開拓線下市場(chǎng)，山巴佬招聘了數(shù)十位網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷人員，結(jié)果這部分員工工資較高，線上的銷售數(shù)據(jù)卻很慘淡。
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/巨坑四/
合伙人團(tuán)隊(duì)缺乏磨合
在廖云平看來，這個(gè)坑才是導(dǎo)致失敗的核心原因所在。山巴佬的四個(gè)核心合伙人是由一個(gè)培訓(xùn)課聚集起來的，第五位天使投資人是其中一個(gè)合伙人的老師，五人自稱“山巴佬五壯士”，憑著對(duì)生鮮的一腔熱情，匆匆上馬。
團(tuán)隊(duì)之前沒有經(jīng)過任何磨合，山巴佬項(xiàng)目也沒有經(jīng)過充足的市場(chǎng)調(diào)研，這意味著團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)決策缺乏市場(chǎng)依據(jù)(包括App開發(fā)、過于倚重線上等)，更意味著一旦出現(xiàn)問題，團(tuán)隊(duì)很難協(xié)作克服。因?yàn)槿鄙俟餐慕?jīng)歷和共識(shí)，團(tuán)隊(duì)極易在利益和分歧前產(chǎn)生矛盾。
運(yùn)行到第八個(gè)月，苦苦支撐的山巴佬財(cái)務(wù)終于發(fā)不出工資了，應(yīng)收賬款幾乎為零。八個(gè)月間，陸續(xù)共完成投資1000余萬元，這場(chǎng)昂貴的試錯(cuò)終于結(jié)束了。
反思：擴(kuò)張步子要快，找合伙人要慢
雖然山巴佬項(xiàng)目失敗了，但廖云平對(duì)生鮮品類的創(chuàng)業(yè)熱情未曾更改，離開山巴佬之后，他加入了另一個(gè)生鮮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
談及五年前的那次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他認(rèn)為有兩點(diǎn)教訓(xùn)值得銘記。
其一，彼時(shí)，屬于生鮮手機(jī)支付的時(shí)代還未來臨，山巴佬的營(yíng)銷概念過于超前，不符合當(dāng)時(shí)現(xiàn)狀。
其二，合伙人不和是大忌，缺乏共識(shí)的團(tuán)隊(duì)走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在市場(chǎng)開拓和內(nèi)部管理上動(dòng)作可以快，步伐可以大，但找合伙人一定要慢。
進(jìn)入2018年以來，瞄準(zhǔn)生鮮、凍品的各社區(qū)團(tuán)購(gòu)品牌異常火爆，大型資本也陸續(xù)進(jìn)入。
對(duì)此，廖云平表示：“我認(rèn)為其中的大部分品牌還沒有練好基本功，走得太快了，供應(yīng)鏈、門店體驗(yàn)、全系服務(wù)是一項(xiàng)系統(tǒng)的綜合實(shí)力。尤其是供應(yīng)鏈，需要長(zhǎng)久的打磨，并非一日之功。”
“希望每一個(gè)生鮮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都能在搶占市場(chǎng)和穩(wěn)健發(fā)展間找到平衡點(diǎn)。”廖云平道。
思想大碰撞
生鮮是一個(gè)號(hào)稱4萬億元的大市場(chǎng)。而社區(qū)生鮮又被譽(yù)為“風(fēng)口上正在起飛的生鮮渠道第三極”。
但是，廖云平的經(jīng)歷也證明：社區(qū)生鮮不是那么好做的。
你對(duì)社區(qū)生鮮怎么看?社區(qū)生鮮還有哪些雷區(qū)?來，文末留言說一說!
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