前言

最近，陳南一直拿在手邊看一本書叫《風口》的書，這是互聯網圈子的朋友推薦的。從兩年前開始醞釀三全鮮食O2O項目起，他就在不斷汲取互聯網方面的知識。由他擔任CEO的三全鮮食項目從去年10月份投入運行之后，半年多的時間里也在按預定規劃穩步推進。

從2009年接任董事長開始，陳南帶領三全進一步完成了全國性布局，并購老牌企業龍鳳，坐穩了速凍行業老大的位置。但在此過程中，陳南不斷思考，三全的下一個增長點在哪里。經過一系列摸索之后，陳南認為，三全的下一個“風口”就是互聯網，而三全鮮食正是進入這個風口的切入點。

試水

三全鮮食開啟互聯網和O2O新路

7月中旬的一天，上午9點40分，陳南如約準時出現在了三全食品辦公樓的大門口。在此之前近一個月的時間里，記者一直在約陳南的采訪時間，但直到前一天晚上，采訪安排才確定下來。

寒暄之后，來到位于三樓的董事長辦公室，在寬大的沙發里坐定，陳南第一句話就是：“有什么問題要問的，咱們快點，我剛回來有些文件還沒看，下午還要開會。”陳南說的也是實情，在此之前的半個月時間里，他先是在上海參加了虎嗅舉辦的2015年夏季版F&M創新節的活動，然后又趕到大連參加了由統戰部組織的一個為時一周多的培訓，在采訪的前一天晚上，才馬不停蹄趕回鄭州，而當天下午3點，三全食品2015年第一次臨時股東大會將舉行，作為董事長的他必須參加。

如今陳南不僅是三全食品董事長，同時還擔任新成立的三全鮮食(北京)科技股份有限公司(以下簡稱三全鮮食)CEO。對這個新公司新項目，陳南傾注了相當大的精力，一個月里他有四分之三甚至更多的時間要待在上海，或者到北京和其他的城市，平均下來在鄭州的時間不足一周。

三全鮮食作為一個創業型的小公司，只有一百多人，絕大部分員工都是85后和90后，60末的陳南笑稱自己是團隊中年齡最大的一個。團隊非常小，實際上每個人也沒有太明確的職務之分，更沒有什么等匯報走流程之類的繁瑣規定，有事情大家就隨時開會商量。“結構非常簡單，流程短平快。”陳南對這種靈活的模式很認可，他也沒有覺得自己身為一家上市公司的董事長，有什么事不能做，相反，事無巨細他都要去管。

有時候去品嘗產品，陳南會自己開車，帶著一幫被他稱為“小孩兒”的90后產品經理前去，每個新產品的定型他都要親自品嘗，甚至機器噪音比較大，改進過之后，他也會自己開車跑到設備廠家去聽聽，看改進情況到底如何。

作為對O2O模式的全新嘗試，陳南感到自己有太多需要學習的地方，他現在對互聯網的信息攝取和與互聯網圈子的接觸，遠比食品產業多得多。“我手機上的群里很多都是互聯網的人，要想聯系哪個平臺的人，稍微在群里叫一嗓子，很快就能找到了。”陳南笑著說，他已經慢慢進入了互聯網這個圈子，也會去參加各種論壇，一方面讓三全鮮食更多地曝光在公眾視野中，另一方面自己也能學習到很多新的理念。

提起三全鮮食項目的進展，陳南顯得很興奮，“我覺得我們的進展還是很值得肯定的。在上海半年多的時間，我們就鋪了400多臺;北京6月23號才開始，不到一個月的時間，也已經推了100多臺。”說到興起，陳南往沙發深處坐了坐，擼一擼褲管，翹起二郎腿，向記者進一步解釋，他們橫向對比參照的是上海的全家便利店，全家便利店在上海開了10多年，目前只有800家門店，全國1000家門店。

探索

開放心態尋找新的增長點　　

在2000年之后的第一個10年中，三全逐步完成了全國性布局，并牢牢占據著行業第一的位置。但從2013年起，陳南開始思考，三全的下一個新增長點是什么。

兩年前的宏觀形勢還沒有像近兩年表現得這么差，但當時陳南已敏銳感受到，商超的銷售增速在放緩，一些消費場景在出現轉換。陳南認為，三全要增長，需要尋找另一張“餐桌”、另一種消費場景，如果說冷凍食品主要是早餐和晚餐(家庭備餐)，三全在這個領域已經做到最大，那么午餐(外食餐桌)就是三全需要去開拓的市場。

2013年7月，三全鮮食開始進入籌備階段，2014年10月中旬開始在上海試運營，2015年6月23日北京市場啟動，今年內可能還會啟動深圳市場，未來將以天津、上海和佛山的三個中央工廠為核心，輻射北上廣深一線城市。

三全鮮食的團隊可以大致分成兩大部分，一部分負責線上互聯網，一部分負責線下產品。線下產品這部分，三全有著豐富的經驗，但在互聯網領域，陳南之前完全沒有接觸過，花費的時間也最多。

“線上團隊的組建用了一年多的時間，找的全是從事互聯網行業的人，辦公地點就在中關村。”讓陳南慶幸的是，雖然之前對此基本不懂，但整個過程并不覺得難，他的想法在和團隊的溝通過程中也相當順暢，所以一年多之后，“中央工廠+APP+ Funbox售賣機”的一整套模式，包括后臺的技術系統就被“摸索”了出來。

上午10點鐘的光景，陳南拿出手機，點開三全鮮食客戶端，隨意找到一個上海證大五道口廣場的網點，當天的盒飯已經售罄，又找到另一個點位，也是如此。目前三全鮮食APP的用戶數已經達到10萬以上，日活躍量10%，周活躍量40%。

從上海半年多的經驗來看，陳南覺得，三全鮮食這種模式是被大家認可的。

在陳南看來，三全鮮食O2O模式的優勢是無限接近消費者，首先是選餐和支付通過手機APP，現在智能手機已經成了人們身體器官的延伸;其次是Funbox售賣機就在辦公室，轉身就可以取餐，既是內容輸出口，也是構成餐桌消費場景的重要組成部分。

進展

不斷試錯打造開放型平臺　　

陳南也坦承，目前整個鮮食項目是賠錢的，即便是上海市場，也還遠沒有達到盈虧平衡點。但作為一個啟動不到一年的新項目，團隊人吃馬喂的開班費用，再加上前期的投入，這完全在預料之中，各種支出也都在可控范圍之內。

關鍵在于上海市場有持續的流量，售賣機點位在不斷增加，產品也在不斷豐富，這些都是值得肯定的。

“這是一種全新的商業模式，任何一種新的模式一定是在不斷修正的，我們現在就是處于試錯過程中。”面對整個項目運行中不斷出現的問題，陳南并沒有擔憂，他覺得這是個必經的過程。

“包括智能設備、APP和餐品，都可能存在缺陷，甚至是整個商業模式都可能存在問題，但我們每周都會提出新的想法，不斷有新的創意，我們不能指望在半年內就打造成非常成功的模式，但的確是在試錯中不斷進步。”

“比如Funbox售賣機，這是目前整個環節中問題比較多的地方，噪音大、出餐故障率高，設備從設計到加工制造，我們和國外是有很大差距的，但在逐步完善中，比如噪音大的問題已經有了解決方案。”陳南告訴記者，類似這樣的小問題在不斷出現，當然也在不斷解決之中。

6月底在北京投放第二代Funbox售賣機之后，有些消費者反映盒飯有加熱不勻的情況。了解之后發現，北京很多公司的微波爐功率太低，按照規定的加熱時間沒有加熱透，而依據上海的經驗，很多白領都有帶飯的習慣，所以公司都配有大功率微波爐，就從來沒出現這種問題。

陳南隨后就調整了北京市場的推廣策略，要求運維人員，只要投放Funbox售賣機的公司，就配上一臺微波爐。

“上海市場對餐品的控制上，哪個產品上哪個產品下，上多少，頻次是什么，這些都在通過對后臺數據的篩選，不斷積累摸索。”陳南說，這是一種全新的商業模式，沒有什么先例可以借鑒，甚至連摸著石頭過河都稱不上，因為沒有石頭可摸。

對于三全鮮食的未來，陳南的規劃可不僅僅是賣盒飯，他如此描述整個框架規劃：“三全鮮食就是我們的一個垂直平臺，而三全食品是他的供應商之一。”最終，這個平臺是要對外開放的，除了三全食品，還會有更多的供應商，包括傳統餐飲業也包括食品廠，他們的產品都可以在三全鮮食的平臺上銷售。

陳南將此次三全鮮食O2O項目看做三全從一個純“內容商”轉型平臺商的重要機會，這從三全鮮食的公司結構也可以看出來，“三全鮮食作為一個獨立的‘股份制’子公司來運作，賦予團隊股權激勵、獨立人事任免權，我們過去從來沒這樣做過。”

主業

穩扎穩打保持行業第一

如今，陳南大部分的精力都撲在了三全鮮食項目上，但對于主業他也并未疏遠，所有的報表、重要的節點、新產品進度、市場變化情況，他都了然于胸。“傳統業務相對比較成熟，團隊也很穩定，只需要掌握大的方向，不用太多地去關注具體事務。”

“主業運行情況還是可以的，雖然有一些小反復，但市占率穩定，行業第一的位置繼續保持。”陳南覺得，目前這對三全來說就是最合適的狀態，因為從去年開始，整個市場大環境其實是不利于快消品行業的，這個時候就要“練內功”，在產品開發，內部管理上下功夫，不要大起大落。

“如果去研究終端消費你會發現，整個消費是下滑的，商場都是如此，對于速凍食品行業來說，受到沖擊最明顯的就是高端產品。”陳南認為，這個時候就要看清形勢，如果還是一味盯著高端產品，那顯然是違背市場規律的。

“在行業過冬的情況下，不要輕易出手，否則反而得不償失。環境好的時候可以順勢而為，不好的時候千萬不要逆勢而動。”

在過去的一年中，三全也推出了不少新產品，比如兒童系列產品，這類產品市場對價格不敏感，還有就是牛排、披薩等邊緣性產品，但沒有特別大的動作。

整體看來，三全的市場投入可能更趨于保守了，因為基于對市場宏觀的判斷，沒有必要再去做廣告，進行大規模的推廣。前兩年大力度的推廣，是有私廚這樣的產品做支撐，現在私廚已經穩定了，市場更需要的是穩扎穩打。

“對于三全這樣的企業來講，如果沒有規模，任何東西都是白扯，前幾年我們靠品牌拉動，那是有巨大的市場投入做支撐的。而目前的市場環境，需要靠中低端產品保持市場占有率，所以必須把量提上去，把產能釋放出來。”陳南和三全一起成長至今，經歷了行業發展的每個階段，在他看來，其實每次這樣的經濟低谷，都是一次行業洗牌的過程。

目前的階段，就是比拼企業實力的時候。而作為行業龍頭，三全手中有品牌、產能、品質和資金等多重優勢，需要依靠這些優勢，穩定市場占有率，保持對市場的壓力。

戰略

把握時機搶占下一個風口

在速凍食品行業，三全的起點并不算高，和大多數企業一樣，在1992年到1997年這個階段，大家差不多是同時起步從小工廠做起的，但如今企業規模已經有了天壤之別。

這讓陳南想起，最近互聯網圈子的朋友推薦的一本書《風口》，雖然在1997年那個時候，還沒有“風口”這個詞，但現在想想，道理是相通的。

“1997年以后連鎖超市的出現，對速凍食品行業來說是一次變革，我們很幸運趕上了這個風口。”陳南如此評價當時三全的轉型，剛開始做現代通路的時候很難，各種費用很多，還有賬期，很多企業沒跟上，還在繼續做傳統的批發市場，結果就留在了那個層面，一直長不大。

其實在三全最初進入速凍食品行業的上世紀90年代初，也可以說是趕上了一個風口，當時正值城市化快速發展，對速凍食品有很大的需求。所以在陳南看來：“一定要知道趨勢是什么。”

從2009年接任三全食品董事長開始，回顧陳南6年來的操盤動作，可以說他一直在尋找新“風口”。

先是打算向上游拓展產業鏈，涉足種植領域，但在沙盤推演階段，這一計劃就被否定了。而后又進入養殖領域，自建生豬養殖場，但這對三全來說也并非“風口”。直到現在，陳南才隱隱感覺，對三全來說，下一個“風口”或許將是互聯網。

“過去我們對互聯網有點過于神化了，首先承認這是一場革命，但并非洪水猛獸，從最早的門戶網站，到淘寶、京東這樣的消費互聯網，再到現在所說的產業互聯網階段，互聯網和實體產業的聯系越來越緊密。”在陳南看來，互聯網改變的是商業模式，并非實體本身，其對傳統模式的顛覆是有限的。實體產業數十年來在實物產品方面的積累是有價值的，對實體產業來說，關鍵在于恰當地利用互聯網，如此將會贏得未來。

“對我們來講，就是不要失去機會，把握好每一個戰略節點，這也是經驗。”從目前陳南的職務和工作重心來看，以三全鮮食為切入點的互聯網業務，是其未來工作的重心所在。

但陳南也經常會有迷茫的時候，因為所有的“風口”都是事后來說的，身在其中，沒有人敢確定那是不是個“風口”：“很有可能花了錢卻被吹下來了，所以任何一次選擇都是挑戰。”

“創新一定是痛苦的，因為你看不到未來，不確定你的判斷是否正確。”就像當年初試商超渠道一樣，陳南依然會不時感到壓力。

不過對陳南來說，這種壓力主要是來自于新項目成功與否的壓力，而不是企業生存的壓力。“我們的創新無論是人力還是資金，都控制在可控范圍內，我們的創新不是生死一搏，我們更不會去拿著主營業務的身家性命去賭。”

“成功了是個平臺，不成功了還是三全，并不改變我們在速凍行業的龍頭地位，所有這些都是我們能夠承受得起的。”陳南說，“最壞的打算就是做一個供應商嘛，盒飯肯定還是有需求的，無非是第三方平臺賣，還是我自己賣的區別。”言談之間，相當豁達。